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《系統思考：克服盲點、面對複雜性、見樹又見林的整體思考》Thinking in Systems:A Primer



光有善意與熱情無法解決問題，你需要的是系統思考。



系統思考，是以整體、動態去思考問題的思維模式，

是複雜動態系統中「化繁為簡」的智慧。

提升系統思考的能力，才能克服思考盲點，

面對複雜性的挑戰，進而徹底解決問題。



工作，其實就是不斷地解決問題，然而，有些問題遲遲無法解決，或是即使換人想方設法也找不到對策因而疲於奔命。事實上，這是因為面臨「複雜性」的挑戰，牽涉到「系統性的問題」。



這本書就是希望帶領讀者進入系統思考的世界，掌握解決問題的關鍵，必須從了解「系統」開始。



究竟什麼是系統？任何一個系統都包括三大構成要件：要素、連接與功能（或目標）。系統是一組互相連結的事物，在一定期間內，以特定的行為模式互相影響。系統可能引起外力觸發、驅動、衝擊或限制，而系統對於外力的影響，會產生反饋（feedback）的力量。系統可以是一棵樹、一片森林、一個人、一座花園、一家公司，甚至一個城市、經濟體、生態系或地球。



當我們了解系統的定義之後就會發現，其實問題無法解決，代表這個問題是「系統性的問題」，它牽涉到整個系統的整體行為，而不是單一行為。唯有在適當的時機、正確的施力點找到對策，才能一舉解決。



系統思考就是循環式的整體思考，系統內各部分的連結關係形成反饋循環，當系統接受輸入之後，輸出結果會再度回到系統中造成影響。當系統愈複雜，反饋就需要愈久的時間才會出現，形成動態循環。



作者唐內拉?梅多斯（Donella H. Meadows）是系統思想家、環境科學家，師承系統動力學的創始人、知名的「世界模型Ⅲ」主要創立者傑?福瑞斯特（Jay Forrester）；她也是「學習型組織之父」、《第五項修練》作者彼得?聖吉（Peter Senge）的老師。她參與合著的《成長的極限》（The Limits to Growth）全球銷量超過1000萬冊，引領全球關注永續發展的議題，是帶動社會觀念變革的經典著作。



本書是作者超過30多年的智慧結晶，書中詳述系統思考的3大特徵、6大障礙、8大陷阱與對策與12項變革方式，以及系統共舞的15則生存法則。在生活、工作、組織、環境、政策、社會和經濟等領域應用系統思考，好處包括：



◎掌握循環思考的訣竅，跳脫線性思考的限制。

◎找到「槓桿點」借力使力解決問題，以免事倍功半。

◎掌握發生各種事件的模式，從整體的視野採取長遠對策。

◎深入理解狀況與事件的來龍去脈，找出問題本質對症下藥。

◎避免「好心卻幫倒忙」，以防善意介入系統反而造成更大的破壞。

◎了解事情的結果取決於系統而不是個人，脫離怪罪他人或自責的陷阱。

◎掌握系統整體的運作模式，面對複雜性的挑戰，從生活到工作都能有所準備。



◎各界讚譽



●以永續發展領域的厚實基礎，作者唐內拉?梅多斯將系統思考應用於政治、經濟、社會、生態環境、公共政策、企業管理等橫跨自然與人文社會領域的豐富案例闡釋，以及身為當代組織決策者及個體公民，如何因應動態複雜系統的實用建議與智慧領悟，絕對是本書相較於同類型書籍的最大焦點。--國立政治大學公共行政學系副教授蕭乃沂



●系統思考是動態的、整體的、化繁為簡的思考模式，讓管理者能以全面鳥瞰整個系統的癥結，讓決策者以深刻洞視的思考找到問題根本，而本書是引導大家一窺系統思考的入門。--陳勁甫，元智大學社會暨政策科學系教授



●系統思考是成功的主管與領導者必備的核心能力之一，職位愈高，愈需要「見樹又見林」的能力，唯有如此，方能規畫與洞悉系統運作的機制，進而做出正確甚至更創新的決策。--蔡惠卿，上銀科技股份有限公司總經理



●任何一位希望創辦並成功管理一家公司、一個社區或國家的管理者，都需要閱讀這本書。如今，學習如何在系統中思考，已經成為實現變革的基本素質之一。本書是系統思考領域最好的一本書。--亨特?洛文斯（Hunter Lovins），美國自然資本管理諮詢公司創始人和主席



●唐內拉?梅多斯是我所認識的最睿智的人之一，她幾乎對於任何問題都能一針見血地指出其潛在的本質，並發現新的問題。本書闡述了她是如何進行思考的，因此對於我們這些經常困惑於她是如何做到這一點的人來說，無異於無價之寶；這確實是一部經典。--比爾?麥奇本（Bill McKibben），《在地的幸福經濟》（Deep Economy）作者



●本書清晰易讀，有助於各行各業的讀者把握我們這個複雜世界到底是如何運作的，並善加利用。--盧安武（Amory Lovins），洛磯山研究所（RMI，Rocky Mountain Institute）主席暨首席科學家



●梅多斯具有一種獨特的能力，她引導人們超越複雜的概念，洞悉系統的神秘之美。在這本她去世後才出版的書中，她分享各種不同的系統如何以相似的規律運作，並為我們提供了改變內在的系統結構以取得更好結果的具體方法。本書是過去10年間系統思考領域10部必讀著作之首。--珍妮絲?莫洛伊（Janice Molloy），《系統學習通訊》（Reflections: The SoL Journal）主編、Espira Editorial董事總經理



●本書的出版具有劃時代的意義，它將在很長一段時間裡重塑人類對社會生態系統的理解，其影響方式就如同20世紀1960至1970年代《寂靜的春天》一書，教會人類理解生態系統的本質一樣。--奧蘭?揚（Oran Young），美國加州大學聖巴巴拉分校教授，IHDP科學委員會主席



●在閱讀本書時，我始終感受得到大多數決策者和合格的系統思考者之間的巨大差距。如果本書有助於縮小這一差距，這將是作者最偉大的貢獻。--萊斯特?布朗（Lester Brown），地球政策協會創始人兼主席



●系統思考雖然出自於系統動力學的方法，但其哲學基礎卻根植於東西方智慧深處之真善美。基於創造性系統思維的領導力是解決當今世界各種複雜問題、實現永續發展的關鍵策略。本書為重塑我們的創造性系統思維，並且提供「生生之美」（Creativity in Beauty）的哲學基礎和實踐工具，既能在求真的過程中體悟系統之美，又可基於系統觀反思現實問題、汲取系統智慧，防微杜漸，並提供盡善盡美的系統設計。借此跨學科的遠見卓識，可以實踐「生生之德」（Creative Creativity）的智慧，應對各種複雜性挑戰，創造更廣大、和諧與健康的社會-生態-經濟（Socio-eco-nomic）的永續發展之道，為人類謀福利。--孟慶俊（Stephen Meng），美國生成創造領導力研究發展中心

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  作者介紹

  
  
  
  
  唐內拉?梅多斯 Donella H. Meadows
  
  系統思想家、環境科學家、環境記者、專欄作家，她師承系統動力學的創始人、知名的「世界模型Ⅲ」主要創立者傑?福瑞斯特（Jay Forrester）；她也是「學習型組織之父」、《第五項修練》作者彼得?聖吉（Peter Senge）的老師。
  
  1972年，她和麻省理工學院的同事合寫了《成長的極限》（The Limits to Growth）一書，轟動全世界，為全球人口、經濟、環境問題的系統性研究，立下了典範。
  
  她曾撰寫「世界公民」（The Global Citizen）專欄長達15年，並以此獲得1991年普立茲獎（Pulitzer Prize）提名。曾流傳於網路的〈如果世界是100人村〉，就是改寫自這個專欄中「村子的現狀報告」（State of Village Report）的〈誰住在地球村？〉（Who Lives in the Global Village?）一文，梅多斯藉此呼籲人們應更關懷全球現況。1996年，梅多斯創立「永續發展協會」（Sustainability Institute），持續關注環境與永續議題。
  
  始終站在環境與社會分析研究最前線的梅多斯，1991年獲頒環境保護領域的「皮尤學者獎」（Pew Scholar），1994年榮獲「麥克亞瑟獎」（MacArthur Fellow）。自1972年至2001年去世之前，她在達特茅斯學院（Dartmouth College）擔任環境研究的兼任教授近40年，致力於經濟學、環境科學和社會變革等領域應用系統思考和組織學習的方法。她著有《成長的極限》（合著）、《超越極限》（Beyond the Limits），以及專欄集結成書的《世界公民》等。
  
  





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  譯者介紹

  
  
  
  
  邱昭良
  
  
  
  管理學博士，學習型組織研修中心?中國學習型組織網創始人，北京學而管理諮詢有限公司首席顧問，中國學習型組織促進聯盟主席、首席專家，國際組織學習協會會員，美國專案管理協會會員、專案管理師認證（PMP）、中國人民大學培訓學院特聘教授。著有《系統思考實踐篇》《學習型組織新思維：創建學習型組織的系統生態方法》等，譯作包括《創建學習型組織五要素》《學習型組織行動綱領》等。
  
  
  
  

系統思考：克服盲點、面對複雜性、見樹又見林的整體思考－目錄導覽說明

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  推薦序：克服盲點、面對複雜性、見樹又見林的系統思考／蕭乃沂（國立政治大學公共行政學系副教授）
  
  推薦序：認識系統思考，避免「好心卻幫倒忙」／陳勁甫（元智大學社會暨政策科學系教授）
  
  推薦序：了解系統思考，從看穿表象開始／張國洋（部落格「專案管理生活思維」共同版主）
  
  推薦序：系統思考是一種競爭力／蔡惠卿（上銀科技股份有限公司總經理）
  
  編者識
  
  序
  
  前言：系統稜鏡
  
  
  
  第一部分 系統的結構和行為
  
  第一章 系統基礎
  
  總體大於部分之和
  
  從關注要素到透視遊戲規則
  
  理解系統行為的動態性
  
  反饋：系統如何運作
  
  自動洄游的魚：調節迴路
  
  脫韁的野馬：增強迴路
  
  第二章 系統大觀園
  
  單存量系統
  
  雙存量系統
  
  
  
  第二部分 系統思考與我們
  
  第三章 系統之美：系統的三大特徵
  
  適應力
  
  自組織
  
  層次性
  
  第四章 系統之奇：系統的六大障礙
  
  別被表象所迷惑
  
  在非線性的世界裡，不要用線性的思維模式
  
  恰當地劃定邊界
  
  看清各種限制因素
  
  無所不在的時間延遲
  
  有限理性
  
  第五章 系統的危險與機會：系統的八大陷阱與對策
  
  政策阻力：治標不治本
  
  公地悲劇
  
  目標侵蝕
  
  競爭升級
  
  富者愈富：競爭排斥
  
  轉嫁負擔：上癮
  
  規避規則
  
  目標錯位
  
  
  
  第三部分 改變系統
  
  第六章 系統之槓桿點：系統的十二項變革方式
  
  數字：聯邦銀行貸款查詢包括各種常數和參數
  
  緩衝器：比流量力量更大、更穩定的存量
  
  存量-流量結構：實體系統及其交叉節點
  
  時間延遲：系統對變化做出反應的速度
  
  調節迴路：試圖修正外界影響的反饋力量
  
  增強迴路：驅動收益成長的反饋力量
  
  資訊流：誰能獲得資訊的結構
  
  系統規則：激勵、懲罰和限制條件
  
  自組織：系統結構增加、變化或進化的力量
  
  目標：系統的目的或功能
  
  社會典範：決定系統之所以為系統的心智模式
  
  超越典範
  
  第七章 與系統共舞：系統的十五大生存法則
  
  跟上系統的節拍
  
  把你的心智模式攤開在陽光下
  
  相信、尊重並分享資訊
  
  謹慎地使用語言，並用系統的概念去豐富語言
  
  關注重要的，而不只是容易衡量的
  
  為反饋系統制定帶有反饋功能的政策
  
  追求整體利益
  
  聆聽系統的智慧
  
  界定系統的職責
  
  保持謙遜，做一名學習者
  
  慶祝複雜性
  
  擴展時間的範圍
  
  打破各種清規戒律
  
  擴大關切的範圍
  
  不要降低「善」的標準
  
  附 錄
  
  系統術語說明
  
  系統原理概要
  
  常見的八大系統陷阱與對策
  
  採取干預措施的槓桿點
  
  系統世界的生存法則
  
  模型公式
  
  延伸閱讀與相關資源
  
  

【推薦序一】克服盲點、面對複雜性、見樹又見林的系統思考

文／蕭乃沂（國立政治大學公共行政學系副教授、中華系統動力學學會 秘書長、台灣電子治理研究中心 副主任）



雖然《系統思考》（Thinking in Systems: A Primer）初稿完成於1993年，作者唐內拉?梅多斯（Donella H. Meadows）教授在本書中對於系統思考（systems thinking）的深刻洞察，在今天看來仍具備極高的穿透力與前瞻性。更難得的是，除了以永續發展領域的厚實基礎，她將系統思考應用於政治、經濟、社會、生態環境、公共政策、企業管理等跨自然與人文社會領域的豐富案例闡釋，以及作為當代組織決策者及個體公民如何因應動態複雜系統的實用建議與智慧領悟，絕對是本書相較於同類型書籍的最大焦點。



全書以精簡卻環環相扣的三大部分共七章，圓滿達成上述的全面成就。



首先，第一部部分的兩章奠定了系統的定性特質（第一章）與相對應的定量原理（第二章），透過作者深入淺出的引導，一般讀者可以毫無困難地理解看似複雜的系統動態行為如何連結至簡潔的反饋結構，這些定性與定量基礎也可引領有意深入鑽研系統思考的進階讀者，由心智模式（mental model）進入模式建構（formal modeling）。



以第一、二章為基礎，第二部分進一步描述動態反饋系統的外顯特質與管理挑戰，包括我們經常觀察到的適應力、自組織與層級性等運作特徵（第三章），以及動態複雜的反直覺行為與其理解障礙（第四章）；最後，透過系統基模（archetypes）闡釋多樣化的陷阱（traps）與內隱的反饋結構，並提議化解這些陷阱的可能機會（第五章），例如廣納多元意見參與、跨部門協力運作、差異化管理、鼓勵學習與創新等。而這些跳脫系統陷阱的可能方案，更呼應了許多自然與人文社會科學領域的理論觀點與實際解方。



最後兩章則提議了具體的系統管理與變革方針（第六章），以及身為組織決策者及個體公民如何與動態複雜系統圓融共存所需的全面觀照與智慧（第七章），這些組織管理方針與個人處世智慧，如果直接陳列出來常被視為老生常談；不過，當梅多斯教授將其連結至本書前述各章的系統特質時，則賦予了它們扎實的反饋結構及運作基礎，也使得這些包容傳統與創新的組織管理方針與個人處世智慧，成為得以持續被驗證且修正的假說與命題。



更重要的是，這些可以被持續驗證且修正的假說與命題，即為本書將系統思考連結至各領域實務與研究的關鍵貢獻，也就是讓系統思考成為各領域理論視角（theoretical perspectives）的系統稜鏡（systems lens），例如演化論、總體或個體經濟模型、公共政策變遷、組織變革等，只要其問題範圍與本質包涵隨著時間演變的動態行為，以及其背後增強迴路、調節迴路、時間延遲的基本元件，系統思考都有可能將這些多元理論視角以反饋結構呈現出來，不但使得系統思考導向的問題理解與解方透過實證而得以與多元學理對話，也使得它具備了超越各領域典範的潛力。



對於具備豐富管理經驗的各專業領域讀者而言，除了循序閱讀本書各章之外，也可嘗試先閱讀第二部分（第三、四、五章）先快速掌握動態反饋系統的外顯問題特質與管理困境，並透過系統思考觀點的槓桿解方（第六、七章）與其實務經驗相互對照體會，最後再以深入理解動態複雜系統的定性與定量基礎（第一、二章），對於管理實務經驗相對欠缺的讀者（例如各科系的大學部與碩博班學生），則足以發揮提綱挈領的引導功能。



最後，對於有意深入鑽研的讀者，這些定性與定量基礎更提供了衍生系統思考的系統動力學（system dynamics）模式建構與模擬分析的法門，相信修習者將更能領略動態複雜問題本質並設計驗證如何與其圓融共舞的系統思考。



【推薦序二】認識系統思考，避免好心卻幫倒忙

文／陳勁甫（哈佛大學決策科學博士，現任元智大學社會暨政策科學系教授、中華企業倫理教育協進會理事、中華談判管理學會副理事長、葡萄王生技公司獨立董事）



過去，我們總是相信善有善報，凡事本於善意努力去做就對了。然而，英國經濟政治哲學家海耶克（Friedrich Hayek）就指出「通往地獄之路往往是由善意所鋪成的」。就像《系統思考》（Thinking in Systems: A Primer）第二章〈系統大觀園〉提到「好心辦壞事」的觀念，當系統出現問題時，人們通常基於善意，想要插手干預或借助政策，試圖修補系統。然而，干預愈多問題愈加惡化，將系統推向錯誤的方向，愈多的善意對於系統的負面影響也愈大，結果出於好心的干預反而幫倒忙。



為什麼會這樣？



2010年，哈佛大學（Harvard University）艾德蒙?賽法拉倫理中心（Edmond J. Safra Center for Ethics）啟動一項名為「機構腐壞」（institutional corruption）的五年研究計畫，探討普遍存在現今社會的現象與問題。研究一個機構與組織在當時的系統或策略影響下，執行合法甚至符合倫理規範的作為，卻導致該機構效能不彰、人民對該機構的信任降低。



舉例來說，2008年引發全球金融海嘯的起源，是美國政府讓人民有能力買房以圓美國夢並提振經濟的「善意」。又如1994年台灣推動教育改革，源於教育當局希望減輕學生升學壓力、提高多元學習與教育品質的「善意」。然而，結果卻是從1995年起的二十年間，台灣的大學院校成長四倍（大部分從專科升級）。但是，學生的升學壓力仍大，而畢業薪資、教育品質卻未能有效提升（甚至不增反降），必須在未來再次裁併三分之一的學校，引發另一場危機，也降低人民對高等教育體系的信任。



顯而易見地，這些都是基於「善意」的源頭，過程中各方也都努力推動，結果卻帶來近於災難的傷害。



為什麼系統中的每個要素或事物都在忠實且理性地運作，但是，這些基於「善意」的行動，結果卻弄巧成拙？



原因之一，就是缺少系統思考！



今天人類面臨的各種複雜問題，來自工業時代根深蒂固的心智模式，認為一切事物都可被拆解和還原，形成一種獨立的系統。然而，管理者所面對的問題，通常不是彼此孤立，而是相互影響。不能只以了解系統的各個構成部分來認識系統整體的行為，造成陷入瞎子摸象的迷思；更要注意的是，部分最佳化的總和往往小於整體效益。

前置協商提前清償

本書第一章〈系統之基礎〉提到，系統會對各種錯誤或不足之處進行修補、改善和調整，以實現其目標。甚至藉由局部瓦解來進行自我修復，而具有調適性。像是亞當?斯密（Adam Smith）之後，人們始終相信自由競爭市場是一種設計得當可以自我調適的系統，會有一隻「看不見的手」，將個體的自利推向公眾共同的利益。縱使系統沒有，也可以藉由人的發現與介入進行矯正。然而，自由市場與法律規範仍有失靈的時候，像是2008年金融風暴，即未能及時修正。



前美國聯準會（Fed，Federal Reserve System）主席葛林史班（Alan Greenspan）在美國眾院的聽證會時，坦承金融風暴是「過度信任金融機構的自我保護與自律能力，輕忽政府監督管制的重要性」。如果把時間軸拉長一些，這或許這正是系統以局部的瓦解進行自我修復。



在個體層次上，因為人們的有限理性又傾向於從自己短期利益的最大化出發，但如果系統成員過分追求個人利益，而忽視了整體的目標，每個人的行為匯集起來常導致每人都不樂見的結果，正像癌症細胞過分膨脹而傷害人體系統導致衰亡。如同世界銀行（World Bank）環境部高級經濟學家赫爾曼?戴利（Herman Daly）所說的「看不見的腳」（invisible foot）的力量壓過「看不見的手」。



因此，如果我們不能體認正處在一個系統交錯（systems of systems）的世界，所有的要素都是互相連結彼此交錯影響的複雜動態系統，不只無法將關鍵資源投入重要槓桿點，最後白費心力、適得其反。又因為目標錯置、規避規則、轉嫁負擔等現象，導引系統往錯誤方向發展，或有形無實扭曲系統動力，削弱系統維持狀態的能力，也減低解決根本問題的努力，最終耗盡干預者的能力或資源。



書中指出，人們常能判斷系統槓桿點，卻往錯誤的方向推動。如同系統動力學創始者傑?福瑞斯特（Jay Forrester）在《城市動力學》（Urban Dynamics）指出，低收入家庭住房補貼是一個槓桿點，他主張「補貼愈少的城市發展愈好」。當時，美國許多城市大規模推行補貼政策，最後都邁向沒落。又如教育體系通常不是激發而是限制了兒童的創造力；經濟政策往往傾向於支持現有大企業而不是激發創新企業。



最後，本書第六章〈系統的槓桿點〉提醒我們要了解系統典範，但也要能跳脫典範，必須以赤子之心對待

第六章：系統的槓桿點

你可能會問：「我們如何改變系統的結構，以便產生更多我們所期望的結果，而且盡量減少我們並不期望的情況呢？」對此，麻省理工學院的福瑞斯特教授基於多年來對企業中系統性問題的深入研究告訴我們：一般管理者都能很準確地定義當前的問題，識別這些問題產生的系統結構，並基本能夠猜中到哪裡尋找「槓桿點」（leverage points）；也就是說，在系統中的某處施加一個小的變化，就能導致系統行為發生顯著的轉變。

「槓桿點」這一概念並非系統分析的獨創，而是根植於人們的日常生活與很多神話故事之中，如「銀彈」「命門」或特效療法、祕密通道、魔法口訣、扭轉歷史潮流的英雄、幾乎不費力氣地穿越或跨過巨大障礙的方法等。人們不僅願意相信槓桿點的存在，也很想知道它們到底在哪裡，以及如何運用它們。事實上，槓桿點就是權柄。

但是，福瑞斯特繼續指出，雖然身處系統之中的人們通常憑直覺判斷到哪裡尋找槓桿點，但多半是往錯誤的方向推動系統的變化。

在這方面最經典的例子，發生在我自己做世界模型系統分析時。應羅馬俱樂部（Club of Rome）的邀請，福瑞斯特教授組織一個研究小組，目的是探究一些全球重大問題，如貧窮、饑荒、環境破壞、資源枯竭、都市退化以及失業等，是如何相互關聯以及發展演進的。利用系統動力學的方法，福瑞斯特教授開發電腦模型，並找出明確的槓桿點，也就是成長。不只人口在成長，經濟也在成長。在帶來好處的同時，成長也有成本，特別是一些我們無法計算的成本，包括貧窮、饑荒、環境破壞等。可以說，我們研究的清單上的所有問題，都與成長有關。而我們所需要的，是更慢一些的成長，是完全不同的成長模式，在有些情況下甚至是不成長或者負成長。

世界各國的領導人也都將經濟成長當成解決各種問題的答案，但是他們盡全力推動，卻都是往錯誤的方向。